省级高速公路投资平台一直是中国高速公路建设的主力军。随着中国高速公路通车里程增速逐渐放缓以及新的高速公路行业政策的出台，众多省级高速公路投资平台企业又一次站在了转型的路口。我们常说，在决定了大的战略方向之后，人才就是决定因素。那么如何建设一支有战斗力的人才团队呢?正略咨询(正略钧策集团)交通运输与现代物流产业研究课题组将为您呈现关于省级高速公路投资平台人才团队转型与后备人才储备的最新研究报告。

一、三十年河东，三十年河西：高速公路投资企业的突进与彷徨

1.省级高速公路投资平台企业伴随中国高速公路事业发展而发展

自1988年修建第一条高速公路——沪嘉高速以来，我国高速公路事业经历了飞速发展，高速公路里程由1988年的100公里到2018年底突破14万公里，取得了瞩目成就。正略咨询发现，由于高速公路的公共事业属性和资本密集性，再加上高速公路通车后对区域经济的拉动作用，省级政府一直是高速公路投资建设的主力军，由此就催生了省一级的高速公路投资公司。目前，基本上每个省份都有自己的高速公路投资平台公司。这些省级高速公路投资公司大都垄断了本省主要的高速公路运营里程，并且都是车流量最大的路段。

图：2989-2017年我国高速公路里程增速(%)

数据来源：choice，正略咨询整理

1993年到2003年这十年可以说是我国高速公路里程飙升的十年，高速公里里程年均增速在40%以上，省级高速公里投资公司也迎来了自己的高光时刻，2000年前后大批高速公路投资公司密集在A股上市。彼时阿里、腾讯、百度、网易、搜索等都还处在初创期，并且即将遭遇互联网泡沫，远没有现在的荣光。而经过正略咨询调研发现，当时的高速公路上市企业职工平均年度工资基本能达到全国平均水平的3-4倍，属于妥妥的“梦想”企业。

数据来源：choice，正略咨询整理

2.省级高速公路企业的下半场

当一个行业发展的驱动力减弱甚至变换后，行业发展也不避免的要进入下半场，高速公路行业也不例外。正略咨询发现，从高速路网建设看：主干道建设基本完毕，新建高速公路增速放缓，新增里程主要集中在中西部，东部地区主要是改扩建。

从价值链环节看：价值重心逐渐从建设转向运营。一方面，经营性高速到期还给政府后，将实施养护性收费，高速公路企业可以受托经营;另一方面，智慧交通和信息安全是高速公路运维的大方向，对高速公路企业运维能力提出更高要求的同时，也带来更高价值。另外，智慧交通和信息安全是高速公路运维的方向，部分施工央企，如中国交通建设股份有限公司成立的中交基础设施养护集团开展基础设施管养综合性业务。未来这一领域的竞争会更加激烈。

从高速公路企业发展看：现有收费路段只能保证“饿不死”，但要想进一步扩大规模，行业并购整合和多元化绕不过。正略咨询发现，招商公路通过股权投资和收购，成为上市最晚但也是运营里程最多的高速公路企业。招商生态业务也是高速公路企业多元化经营的典范。

从实践看，目前多数高速公路企业仍处于转型的彷徨期。转型的思路可以归纳为两大类：一类是围绕“路产”开展多元化经营，比如服务区经营、油品经营、房地产开发、物流园开发、广告、交通工程、智慧交通等;一类是利用充裕的现金流开展股权投资或非股权投资或从事贸易等。如宁沪高速即利用资金优势开展商业保理和股权投资业务，购买资管产品。

但正所谓隔行如隔山，正略咨询认为高速公路企业的跨行业经营并不容易。如中原高速2018年的房地产业务营收大幅下滑67%，成品油销售下滑21%，“1+N”的模式如何实现尚未可知。再如山东高速在2018年年报中宣称，公司将坚持高速公路运营和投资双轮驱动，提升高速公路运营的信息化和智能化水平，逐步退出房地产业务。

对于手握现金流的高速公路企业来说，如何持续经营而非坐吃山空始终是萦绕在头顶的乌云，转型之路虽然坎坷但别无它法。

二、伟大的事业是人干出来的：新时代呼唤新的交通人

华为有个很经典的说法，方向要大致正确，但组织必须充满活力。这个说法对转型中的高速公路企业非常适用。转型进入到“无人区”，在鲜有成功经验参考的情况下，正略咨询认为打造一个充满活力的组织和一支具有战斗力的团队，既能够朝着既定的方向持续冲锋，又能够根据战略调整迅速调头，将是高速公路投资公司转型成功的关键因素。由于每个企业的实际情况不同，这里只分享人才团队建设的思路和方法。

首先要充分理解行业环境变化和公司战略方向对核心竞争力的要求，这是人才团队建设的起点。当下高速公路行业发生了哪些变化?可行的发展方向有哪些?在该发展方向上我跟竞争对手比的优势是什么?为了构建这些竞争优势需要哪些人才?很多高速公路企业把跨区域整合、高端运维、财务投资等作为发展的方向，那么相应的市场研究能力、项目开拓能力、投资分析能力、融资能力、研发能力是否具备?

在明确企业大致发展方向和核心竞争力的基础上，正略咨询再和您探讨企业需要什么的员工，他们应当具备怎样思维模式和能力素质。

1.员工思维：符合公司核心价值观

员工思维反映了公司员工认同的恰当的特质、行为和普遍的做事方式。理想情况下，员工思维所提现出来的言行举止应该与公司的核心价值观是一致的。但更多的时候，公司的价值观知识墙上的口号，员工依然我行我素。正略咨询认为，不解决员工的内心意愿问题，人才团队转型无从谈起。

现阶段高速公路企业的员工最起码要具备如下三种思维模式：

一是开放思维。高速公路行业将由区域垄断走向跨区域整合，高速公路企业也由单核向多核转型，在某些领域甚至会有激烈的竞争，在这个过程中，要求员工必须摒弃原有的封闭的、不愿意接触新鲜事物的思维模式，而要变得更加开放，主动拥抱变化。

二是进取思维。在行业整合以及新兴产业迅速发展的形势下，没有小富即安，停滞即是倒退，因此全体员工必要有强烈的进取心，不断尝试，创新创造，才有可能探索出适合自己企业的发展模式。

三是固本思维。正略咨询认为，高速公路运营是高速公路企业生存的根本，无论公司如何转型，公司的内核不能丢。因此高速公路的从业者要有长期扎根高速公路的思维，打造精品工程、提供精品服务，提高公司的生存能力。

需要注意的是，在塑造员工的思维模式过程中有几个注意事项：

标准要有清晰的说明。比如开放思维，要有清晰明确的定义，并且最好用典型事件描述的方式将开放思维分成若干等级，方便理解和执行。思维模式的塑造不是喊口号，要有相应的制度、流程、考核来保证落地。积极发挥中层干部的带动作用。直接上级的管理能力和行为是影响员工思维模式的关键。

2.员工能力：建立能力素质模型

对于公司来说，选择合适的人比培养人更重要。为帮助企业系统建设员工能力，建议使用能力素质模型工具。正略咨询在这里所指的能力素质模型包含

“专业能力”和

“素质”两方面，它对企业各岗位的任职者明确提出了在学历、知识、技能、经验、动机、性格等方面的要求。能力素质模型对员工能力建设的促进作用是多方面的：

首先，通过建立明确的胜任力等级标准，为企业建立人才招聘、选拔、评价、培养等机制提供了标准和依据;

其次，能力素质模型体现组织战略对员工行动的有效指引和聚焦，明确告诉员工组织的期望;

再次，能力素质模型对员工的价值和意义在于它给员工提供了自省的机会，让其更好地认识自己，扬长避短，助力个人职业生涯发展。

能力素质模型的构建过程通常需要内脑和外脑共同参与，以尽可能保证素质模型的科学性和实用性。素质模型的构建方法包括行为事件访谈、企业文化归纳、战略演绎等。正略咨询特别强调的是，对于高速公路企业来说，由于要从封闭走向开放，很多能力素质原来的团队并不具备，因此在构建素质模型过程中，不能局限于行为事件访谈，一定要紧密围绕战略、面向未来，多借鉴外部标杆企业的经验，并且素质模型建立之后一定要经过公司领导的充分讨论取得共识，否则将难以实施或收效甚微。

三、千呼万唤始出来：新的交通人从哪里来?

从目前正略咨询搜集到的年报的数据看，高速公路企业的生产人员的占比最大，也即一线的建设、收费、运维人员，距离战略转型要求还有较大差距。各高速公路企业可结合自身实际开展能力素质差距评估。那么为了开展多元化业务，为了适应高速公路运营的智能化和信息化，怎么弥补现有的能力差距呢?

这里正略为大家介绍一种工具，即员工能力提升的5B模型：

内建(build)：内部培养现有人才

外购(buy)：从外部招聘合适的人才(或者并购)

解雇(bounce)：淘汰不胜任的人才

留才(bind)：保留胜任的人才(激励)

外借(borrow)：借用不属于自己的公司的外部人才(咨询公司、行业专家等)

对于高速公路企业来说，在拓展新业务过程中，外购和外借非常重要，通过引进外部人才(并购专业团队)或与咨询公司、行业专家等合作的方式可以迅速打开局面，赢得发展先机。对于原核心业务的升级，比如高端运维业务，正略咨询则建议采用内建的方式，通过技能培训解决现有员工能力不足的问题。此外，正略咨询认为，要完善留才和解雇的机制，通过不断淘汰落后、留住先进，不断优化企业的人才队伍。

例如，招商公路通过引入外才和内部培养，建立了强大的专家团队。其中全国工程勘察设计大师1人，享受国务院特殊津贴专家16人，交通部科技英才4人，交通部十百千人才工程第一层次人选2人，中国公路百名优秀工程师8人。

四、欲治兵者，必先选将：干部的选拔、培养和使用

干部作为企业上承战略、下带团队的中流砥柱，“不是什么人都可以成为团队领导者”，干部具备特殊的素质，正略咨询认为干部的选拔培养和使用对于企业发展至关重要。

因此，必须建立干部管理体系，要大力向干部队伍倾斜激励资源，要将对干部的激励资源的投入理解为“投资”，而不是“成本”，还要注意采用“组合拳”和“个性化设计”，以充分激励干部队伍，激发其潜能。

干部的选拔：除了通用的能力素质模型，干部必须具备一些独特的素质。比如能够激发下属工作热情和主动性，比如愿意教导下属成长。此外，还必须严格干部的选拔和上岗管理，建立竞聘上岗机制，综合运用360度测评、性格测验、动机测验、情商测验、优势测验、案例分析、无领导小组讨论、面试等多种手段综合选拔干部。

干部的培养：在干部培训管理体系建设方面，首先明确“公司培训资源向干部倾斜”，并采取有力的培训保障措施确保干部培训计划的实施。其次，大力加强干部的领导力培训，因为领导力是干部的核心能力。可以针对干部或后备干部面临的共性问题，举办“领导力训练营”的项目。再次，根据高潜干部的素质特征和尚需提升的短板

，设计“量体裁衣”式的培训项目甚至是个人培训方案。

干部的使用：加强对干部的绩效管理。根据干部负责的部门业绩完成情况定期进行“亮灯”，并责令未完成者分析原因并制定改进计划，以此严格“战略硬约束”或“业绩硬约束”，确保年度经营目标的达成。每年根据业绩表现淘汰一定比例的干部，使干部队伍永远处于激活状态。此外，正略咨询提醒，定期进行人才盘点，从业绩和胜任力两个维度，对干部或后备干部进行评价，并根据盘点的结果明确各类干部的使用、激励和培训方向尤为重要。